背景
随着时代的发展，创新型组织越来越多,相比制造业(标准化流程,SOP大大流行,每一个事情有严格的流程，企业不希望员工有自己的流程上的变化等,比如，汽车行业，精密仪器制造行业，医疗行业，一个员工的"创新"可能就是重大事故)，在一个快速发展，每天拥抱变化的互联网等行业以前的KPI等显的过于老旧，并且不能够让组织快速反应市场的变化，因此OKR诞生.1999年 英特尔公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到甲骨文,谷歌,领英,以及国内的字节跳动等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业,其核心思想是倡导由命令驱动式的管理向目标驱动式管理的转变。
OKR和KPI的区别
一句话来总结的话,OKR关注的是人，希望人能不断地去挑战自己并实现目标，而KPI关注的是事，希望人能把具体任务做好。
比如你是一个自媒体小编， KPI的指标就每篇文章的阅读数、粉丝的增长数……这些具体的数字。为了达成目标，你的工作不再是写非常优质的文章，而是为了创造阅读量、吸粉而拼命的蹭热点，做标题党……
OKR是什么
OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层.
“OKR是一种战略目标任务系统，是一套明确目标，并跟踪其完成情况的管理工具和方法” -- Intel
KPI 牛顿
自上而下，冰冷的数字，压力，想尽各种办法去达到KPI
OKR 达尔文
自下而上，自驱力，使命感，挑战性。
每个公司和团队其实都有在未来一段时间内渴望达成的目标，选择正确的目标往往没有那么简单，需要花费很多的精力进行思考，思考确定的目标就是OKR中的Objectives。KR紧随其后，是对Objectives的过程描述。但需要注意的就是，Key Results是必须可以量化的。比如提高今日头条的DAU，不能说“大幅度提高今日头条APP的DAU”，而应该更具体一些，如写“提升今日头条APP DAU到1.5亿，提高15%”。
OKR实行的必要条件
- 公司有一个明确的使命愿景实施OKR前，先明确企业的使命,也就是有一个公司明确在努力的方向，并且需要简单易懂,让全员知道公司在往什么方向努力.谷歌的使命：整合全球信息，使人人皆可以访问和收益亚马逊：成为地球上最以客户为中心的公司，客户可以买到任何东西，并努力为客户提供最低的价格有一个简单的格式描述公司的使命： 我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活方式活减少人们的痛苦）使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注.
- 坦诚清晰的文化 + 充分的context,而非control公司内部信息尽可能的透明,leader需要能够让同事清楚公司目前所面临的挑战，问题,以及目前的公司，项目情况，以便让公司员工知道自己得什么方向努力.leader重要的事情不是分配任务，而是给下属讲明白他想做什么 给予充分的context,CEO不是Cheif executive officer, 而是cheif explain officer ,是首席解释官,给团队讲明白所做的事情的重要性以及面临的挑战，提供尽可能多的信息，以便让团每个成员发挥自己的最大的创新力，想到最好的办法来应对市场的挑战.
- 员工优秀 && 明确的惩罚体系在面试以及试用期的时候就淘汰掉不认可公司的使命以及非自驱的人员，一开始就组建一个认可公司目标使命的团队，并且有明确的升职惩罚体系，让员工认识到如果自己能够在公司使命完成的过程中发挥较大的作用，自己本人的利益也会达到最大化.
OKR有什么用
- 能促使成员主动思考：什么才是目前最重要的工作
- 公司变大，部门变多，容易出现“为了做事而做事”和“从内部视角考虑问题”的情况
- 避免出于 惯性做事情
- 避免什么都要做， 资源跟不上
- 沟通更加顺畅，每个人成员都知道什么是最重要的
- 跨团队沟通更方便
- 有具体数据衡量目标的实施过程
- 目标一致，我们能集中地为某件事而努力
OKR的使用
每个个体和小组都可以设定自己的OKR，但具体的使用略有不同。
- 个人的OKR是你个人展现你会做什么
- 小组的OKR是一个小团队优先做什么
- 公司的OKR是对整个公司的展望 想要理解OKR，需要把它拆解开来，先用一句话描述想要达到的结果，这个就是目标；然后将要达到的结果拆解成可以衡量的任务或者某个里程碑，以能够帮助确认我们是否接近这个结果。 所以也可以这么记：OKR = 目标 + 衡量工具
使用OKR流程：
- 1）以公司、组、个人为单位，写出季度（双月）Objectives和Key Results；
- 2）分享个人的OKR，并进行协商调整。如果有人没有展示出他的OKR，管理者应该定期push
- 3）每天、每周、每月都要进行复盘，看是否工作朝着这个目标在前进
- 4）季度（双月）结束，所有人一起评估OKR，利用相关工具进行打分
什么样的OKR不是一个好的OKR
- 把OKR当绩效工具
- 一般来说，制定OKR的时候，设定的是有50%把握能完成的事情,把OKR和绩效挂钩，会导致大家不愿意制定激进目标，不利公司成长,不过，绩效评估依然会参考OKR，因为绩效评估要以产出为依据，而OKR可以梳理过往工作的产出，提供绩效评估所需要的参考信息。
- 员工把OKR当作个人目标，与公司目标毫无关系
- 个人目标应当尽量与公司目 标或团队目标相关
- 试着填空：“公司/团队要达成...的目标，其中...工作和我有关，因此我要达成 ...的目标”
- 常规工作不用写
- 仔细想想：这些工作都有公司/团队目标有关吗
- 列流水帐
- KR不是一些工作步 骤的罗列，而是工作成果
- 写OKR时不深入了解OKR的原理，而只是形式上“依样画葫芦”
- 目标过于激进或过于保守
- “每次都完不成，又找不到原因”和“每次都超额完成”同样糟糕
怎么设定一个好的OKR
- 1、按照年度，季度设置，关联公司的使命，O给出里程碑，KR量化目标，使团队和个人都聚焦在一个有挑战性的目标上。
- 2、如果发现一起床就做有激情的事情，说明你设置了一个好的目标；如果看到KR有点担心，那么说明KR设置妥当。
- 3、好的OKR必须可衡量，有挑战性但又不让人绝望，50%信心。使用的一般原则：
- 1）每个季度（双月）最多5个O，每个O最多4个KR。
- 2）激进：目标一定是要有野心的，有一些挑战的；
- 3）OKR的时间和数量的纬度上是可以量化的，比如不能说“使某产品被大家广泛接受”，而应该说“在12月前某产品每日分发量达到10亿”。
- 4）最终KR打分的结果不是重点，重点是通过打分明确什么东西不重要，及时发现并修正问题。
OKR的应用分析
案例一：谷歌员工OKR考评[1]
Google旗下风投机构Google Ventures的合伙人里克·克劳（Rick Klau）在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”——当时Blogger虽然已经规模很大，但人气正在被Tumblr等新兴平台蚕食。针对这一目标，克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论，等等。
Google员工通常每季度会制定4到6个OKR，目标太多也会令人焦头烂额。到了季度末，员工需要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明工作方法可能存在问题。
在Google，上至CEO拉里·佩奇（Larry Page）下至每一位基层员工，所有人的OKR都是对内公开的，所有人都能在员工名录上查到任何一位同事的当前OKR和以往的OKR评分。OKR的公开化有助于Google员工了解同事的工作——例如，克劳负责YouTube网站主页时，有些同事可能想在YouTube上放一段产品推广视频，这时候他们可以查看克劳的OKR、了解一下他在当季度的工作，从而判断该如何与YouTube团队协商这件事。
OKR不是决定员工晋升的一项指标，但是它们可以帮助员工关注自己取得的成绩。克劳表示，他为晋升做准备时，只需看一下自己的OKR，就能对自己为公司做过的事情一目了然。
谷歌的OKR机制，包括：
- 使命：我们存在的意义是什么？
- 愿景：用文字勾勒出未来蓝图。
- 战略：重点和优先处理的事项。
- 目标：量化近期聚焦达成的事项。
- 关键结果：如何得知我们朝目标推进了多少？
- 任务：把关键结果分解为一个个具体的行动和量化的任务。
案例二：设计师的OKR
1.公司的目标决定了团队的目标。团队的目标决定了个人的目标。
个人在制定目标时，应该参考公司和团队的目标，使个人的目标与团队以及公司的目标保持一致。
虽然美工往往不是团队或部门的核心业务，但制定目标的时候也应尽可能与团队和公司目标保持一致。
2公司的目标是XX产品季度销量达到XXX万元。那么美工的季度目标可以制定为：
O：美化及包装XX产品，提高用户对XX产品的接受度。
KR：制作16页的32K宣传册一本 【XX月XX日完成】。
KR：将产品的主页和一级页面的风格统一成XX样式（更专业、更友好）【XX月XX日完成】。
注意事项：KR必须量化，既有数量，又有时间要求。